Als de volgende stap meer vraagt dan een snelle oplossing
Organisaties veranderen. Soms is duidelijk wat er moet gebeuren — maar interessanter zijn de situaties waarin dat nog niet zo is.
Je merkt dat verantwoordelijkheden niet meer logisch verdeeld zijn. Besluitvorming verloopt moeizaam. De samenwerking tussen onderdelen van de organisatie schuurt. Leidinggevenden lopen steeds tegen dezelfde problemen aan. Of een voorgenomen verandering blijkt veel meer los te maken dan vooraf gedacht.
Er moet iets gebeuren. Alleen is de vraag nog: wat precies?
Juist bij dat soort organisatievraagstukken kom ik graag aan tafel — het liefst niet pas wanneer de oplossing al is bedacht, maar juist wanneer de belangrijkste keuzes nog gemaakt moeten worden.
Eerst scherp krijgen wat het werkelijke vraagstuk is
De verleiding is groot om snel naar oplossingen te gaan. Een nieuwe structuur. Andere verantwoordelijkheden. Een veranderprogramma. Een leiderschapstraject.
Maar een oplossing werkt alleen wanneer je het juiste probleem probeert op te lossen. Daarom begint mijn werk vaak met analyseren.
Wat zien we gebeuren? Welke patronen keren terug? Welke verschillende perspectieven bestaan er? Waar zit de spanning? Wat vraagt de strategie van de organisatie? En sluit de huidige inrichting daar nog bij aan?
Soms bevestigt dat wat een organisatie zelf al dacht. En soms blijkt het vraagstuk ergens anders te zitten.
Soms is mijn belangrijkste bijdrage niet het antwoord, maar de constatering: volgens mij kijken we naar het verkeerde probleem.
Een organisatie bestaat niet uit losse onderdelen
Strategie heeft gevolgen voor structuur. Structuur beïnvloedt verantwoordelijkheden en besluitvorming. Dat stelt eisen aan leiderschap. Leiderschap beïnvloedt cultuur en gedrag. En uiteindelijk moeten mensen binnen die context hun werk kunnen doen.
Daarom kijk ik bij organisatievraagstukken naar de samenhang. Vraagstukken waarbij ik kan adviseren zijn bijvoorbeeld:
De huidige organisatie-inrichting past niet meer bij de koers of ontwikkeling van de organisatie
Groei, krimp of verandering vraagt om andere sturing of verantwoordelijkheden
Rollen tussen directie, management, teams of afdelingen moeten opnieuw worden bekeken
Samenwerking tussen onderdelen van de organisatie loopt structureel moeizaam
Leiderschap moet meegroeien met de ontwikkeling van de organisatie
Dezelfde problemen blijven terugkomen, ondanks eerdere interventies
Een voorgenomen organisatieverandering vraagt om een onafhankelijke analyse en advies
De organisatie weet waar zij naartoe wil, maar nog niet wat dat vraagt van inrichting, leiderschap en mensen
Het uitgangspunt is daarbij niet een vooraf bedacht model. Het vraagstuk bepaalt wat nodig is.
Van een gewenst plaatje naar een werkende organisatie
Een nieuw organogram tekenen lukt meestal wel. De interessantere vraag is wat er gebeurt zodra de vakjes gevuld zijn.
Wie neemt welke besluiten? Waar ligt verantwoordelijkheid? Wat vraagt de nieuwe situatie van leidinggevenden? Welke oude patronen werken niet meer? Wat betekent de verandering voor samenwerking? En begrijpen mensen waarom deze beweging nodig is?
Daar zit vaak het verschil tussen een organisatieverandering die op papier klopt en een verandering die in de praktijk daadwerkelijk gaat werken.
Ik adviseer daarom niet alleen over waar een organisatie naartoe kan, maar ook over wat ervoor nodig is om daar te komen.
Organisatieverandering gaat uiteindelijk altijd over mensen
Mijn jarenlange achtergrond in HR geeft mij daarbij een extra perspectief. Ik kijk niet alleen naar structuur, strategie en sturing, maar zie ook vroeg welke gevolgen keuzes kunnen hebben voor mensen, leiderschap, arbeidsverhoudingen en samenwerking.
Die HR-kennis is geen aparte dienst naast mijn organisatieadvies. Het is onderdeel van de bagage waarmee ik naar organisaties kijk.
Daardoor kan ik schakelen tussen het gewenste organisatiemodel en de werkelijkheid waarin mensen dat model uiteindelijk moeten laten functioneren.
Een onafhankelijke blik
Sommige vraagstukken zijn binnen een organisatie moeilijk volledig onafhankelijk te bekijken. Niet omdat mensen dat niet willen, maar omdat iedereen onderdeel is van dezelfde werkelijkheid.
Juist omdat ik van buiten kom, kan ik vragen stellen die intern soms lastig zijn geworden. Ik heb geen belang bij een vooraf bedachte oplossing en hoef geen bestaande positie te verdedigen.
Ik kan luisteren naar verschillende perspectieven, patronen zichtbaar maken, consequenties benoemen en directie of management spiegelen op de keuzes die voorliggen. Daarna moet het concreet worden.
Wat zien we? Wat betekent dat? Welke keuzes vraagt dat? En wat wordt de volgende stap?
Mijn rol
Ik kan optreden als organisatieadviseur en sparringpartner van directie of management.
Ik kan een organisatievraagstuk analyseren en adviseren over mogelijke richtingen.
Ik kan verschillende perspectieven binnen de organisatie bij elkaar brengen.
En wanneer een richting is gekozen, kan ik helpen om de beweging die daaruit volgt goed vorm te geven.
Niet door het van de organisatie over te nemen.
Wel door scherpte, structuur en beweging te brengen waar dat nodig is.
Niet elk vraagstuk hoeft al uitgewerkt te zijn
Niet ieder organisatievraagstuk hoeft volledig uitgewerkt te zijn voordat je een externe adviseur belt. Sterker nog, soms is dat juist te laat.
Misschien weet je nog niet precies wat de oplossing is. Misschien twijfel je tussen verschillende richtingen. Of misschien heb je vooral het gevoel:
"Zo doorgaan is niet verstandig, maar wat vraagt de volgende fase dan wél van onze organisatie?"
Dan begint onze samenwerking misschien niet met een oplossing. Maar met het samen scherp krijgen van de juiste vraag.
Plan een kennismaking
Kies wat het prettigst werkt
Een telefoontje, een appje, een mail — of gebruik het formulier hieronder.
Of laat hier je bericht achter.
Vul onderstaand formulier in en ik neem zo snel mogelijk contact met je op.